Geschäftsmodellinnovationen oder sein Geschäft radikal neudenken

Patrick Stähler ()
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Chapter 5 in Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, 2014, pp 109-136 from Springer

Abstract: Zusammenfassung Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist eines der großen Buzzwords im Management, in klassischen Unternehmen und Startups, aber vermehrt auch in der Wissenschaft. Was früher die Strategie war, ist heute das Geschäftsmodell. Es wird für alles verwendet, unabhängig davon, ob der Adressat und der Verwender des Begriffes das Gleiche darunter verstehen oder ob es einen Sinn macht. Sätze, wie „das Geschäftsmodell funktioniert nicht“, „wir müssen ein neues Geschäftsmodell suchen“ oder „wir verwenden ein Freemium Geschäftsmodell“, werden heute selbstverständlich verwendet. Die Frage stellt sich aber, was denn überhaupt ein Geschäftsmodell ist und welche Bedeutung das Denken in Geschäftsmodellen heute in Unternehmen haben sollte. Mit diesem Artikel wollen wir Praktikern einen Leitfaden an die Hand geben, wie sie das Konzept des Geschäftsmodells präziser in ihrem Unternehmen verwenden können, wie sie einen höheren Nutzen erreichen und sich so langfristig besser positionieren können. Theoretisch orientierten Wissenschaftlern können wir einen Einblick geben, wie heute das Konzept des Geschäftsmodells in Unternehmen verwendet wird. Uns ist aber vollkommen klar, dass wir kein wissenschaftlich stringentes Konzept vorlegen. Dies wollen wir aber auch nicht, da der Mehrwert darin liegt, gerade außerhalb der etablierten Denkboxen zu denken, um so das Umfeld aktiv zu beeinflussen oder – wie wir sagen – zu designen. Gerade die bewusste Unschärfe z.B. der Definition der Value Proposition erlaubt neue Ansätze zu finden, die ein Denken allein in Märkten, Produkten oder Prozessen nicht bietet. Uns ist bewusst, dass die klassischen Analyseeinheiten für die Strategieformulierung wie Produkte, Prozesse und Branchen klarer abgegrenzt werden können und damit quantitativer Forschung zugänglicher sind, aber für uns steht nicht die wissenschaftliche Rigidität, sondern die praktische Relevanz im Vordergrund. Am Beispiel von Geberit, einem Schweizer Bauzulieferer, und Aravind, einer indischen Klinikgruppe, zeigen wir, wie man mit Hilfe des Geschäftsmodells die strategischen Besonderheiten der beiden Unternehmen beschreiben und damit auch erkennen kann. Mit dem Fallbeispiel Prepaid zeigen wir, wie eine kleine Veränderung des Ertragsmodells den weltweiten Siegeszug der Mobiltelefonie erst ermöglicht hat. (Allein zu „Geschäftsmodell funktioniert nicht“ findet Google mehr als 62.000 Einträge (Abfrage 13. November 2013). Auf der ersten Seite werden unterschiedliche Unternehmen wie Energieunternehmen, Regionalflughäfen, die Elektronikhandelskette Saturn, ECommerce-Modelle wie Woot.com, Privatbahnen und Lufthansa genannt, aber selbst Zypern wird als Land erwähnt, dessen Geschäftsmodell nicht mehr funktionieren würde).

Date: 2014
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