Dory & Nemo Early Learning Centre

Yee‐Ching Lilian Chan

Accounting Perspectives, 2019, vol. 18, issue 1, 13-21

Abstract: The case requires students to evaluate the current situation and growth options of a small business, Dory & Nemo Early Learning Center (D&N), which provides intergenerational programming to preschool children at a retirement home. The learning center was opened in September 2014, and it was able to make a small profit each year. However, it is projected that there would be a 75 percent decrease in net income from $8,072 in Fiscal 2016 to $1,819 in Fiscal 2017. Davis and Nathans, business partners of D&N, met to discuss the following growth options: (i) Mosaic Retirement Residences' proposal to set up two learning centers at their retirement homes each year for a total of six in three years and (ii) Harmony Retirement Residences' proposal for leasing space to set up learning centers at their retirement homes, one new learning center a year for a total of three in three years. Furthermore, Davis and Nathans had decided to increase the program fee from $320 to $350 per week for the 2017–18 academic session in September. They would also like to reduce their workload from 50 to 40 hours per week, increase their vacation time from two to three weeks, and increase their salaries and bonuses. Students must consider personal objectives of business partners and mission of D&N in the analysis. They learn to identify relevant information for decision making, apply appropriate analytical tools for quantitative analysis, integrate qualitative and quantitative factors in decision making, and make recommendations consistent with analysis. Centre d'éducation préscolaire Dory & Nemo Dans la résolution du cas proposé, les étudiants sont appelés à évaluer la situation courante et les options de croissance d'une petite entreprise, un centre d’éducation préscolaire appelé Dory & Nemo (D&N), offrant un programme éducatif intergénérationnel aux enfants d’âge préscolaire dans une résidence pour aînés. Le centre d’éducation a ouvert ses portes en septembre 2014 et a pu tirer de ses activités un modeste profit chaque année. L'on prévoit toutefois un déclin de 75 % du bénéfice net qui passerait de 8 072 $, pour l'exercice 2016, à 1 819 $, pour l'exercice 2017. Davis et Nathans, partenaires d'affaires de D&N, se sont rencontrés pour discuter des options de croissance suivantes : 1) la proposition de Mosaic Retirement Residences visant l’établissement de deux centres d’éducation par année dans ses résidences pour aînés, soit un total de six centres en trois ans; et 2) la proposition d'Harmony Retirement Residences de louer des locaux dans ses résidences pour aînés afin qu'y soient installés des centres d’éducation, à raison d'un nouveau centre d’éducation par année, soit un total de trois en trois ans. Davis et Nathans ont décidé au surplus de hausser les droits d'inscription au programme qui passeraient en septembre de 320 $ à 350 $ par semaine pour l'année scolaire 2017‐2018. Ils aimeraient également ramener leur charge de travail de 50 à 40 heures par semaine, allonger la durée de leurs vacances de deux à trois semaines, et augmenter leurs salaires et leurs primes. Les étudiants doivent tenir compte des objectifs personnels des partenaires d'affaires ainsi que de la mission de D&N dans leur analyse. Ils apprennent ainsi à déterminer quelles sont les données pertinentes dans la prise de décisions, à utiliser les outils analytiques appropriés à l'analyse quantitative, à intégrer les facteurs qualitatifs et quantitatifs à la prise de décisions et à formuler des recommandations conformes aux résultats de l'analyse.

Date: 2019
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https://doi.org/10.1111/1911-3838.12191

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