Die Rolle des Managements bei der Geschäftstransformation: Erfolgsfaktor Mindset

Christina Bösenberg () and Maren Giebing ()
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Christina Bösenberg: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Maren Giebing: Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Chapter Kapitel 12 in Die Transformation von Organisationen im öffentlichen und privaten Sektor, 2024, pp 241-261 from Springer

Abstract: Zusammenfassung Globalisierung, Digitalisierung, Individualisierung, Mobilität und viele andere Megatrends verändern derzeit unsere Umwelt in hohem Maße. Diese herausfordernden Trends, die die Gesellschaft, die Wirtschaft, die Politik usw. beeinflussen, stehen nicht alleine und sind nicht abschließend; vielmehr befinden wir uns in der VUCA-Welt, die ständigen Wandel beschreibt. Viele Unternehmen suchen derzeit nach Wegen und Möglichkeiten, diese Wechselfälle zu berücksichtigen und weniger eine getriebene Kraft und mehr ein proaktiver Gestalter zu werden. Zu diesem Zweck entdecken sie die Welt des agilen Arbeitens im Rahmen breit angelegter Unternehmensumwandlungen, aber auch die Schwierigkeiten bei der breiten Implementierung dieser neuen Paradigmen der Arbeitswelt für Mitarbeiter und Management. Um Unternehmen einen Rahmen für die Bewältigung dieser Veränderungen zu bieten und Orientierung zu geben, wurde das Drei-Säulen-Modell entwickelt. Dieses beschreibt die Transformation von Organisation und Führung entlang der Aspekte Nachhaltiger Zweck, Reisende Organisation und Konnektivität bzw. Vernetzung von Ressourcen. Die Reisende Organisation spiegelt die Fähigkeit zur Veränderung wider, d. h. die ständige Anpassung des Unternehmens an ständig wechselnde Bedingungen und Anforderungen. Diese Transformation der Reisenden Organisation findet wiederum mit drei Aspekten statt: Digitalisierung und Technologie, Organisation und Prozesse, und Menschen und Kultur. In diesem Zusammenhang stellen Digitalisierung und Technologie einen Schlüssel-Enabler der Transformation dar, indem sie neue Arbeitsweisen und Modelle durch beispielsweise den Einsatz neuer Kommunikationstechnologien und Kollaborationstools ermöglichen. Auch das Organisations- und Prozessdesign sollte die neuen Rahmenbedingungen berücksichtigen und durch eine agile Organisationsstruktur und Prozessorganisation sowie geeignete Rollen eine flexible Ausrichtung auf Marktanforderungen fördern. Das gesamte beschriebene Rahmenwerk wird letztendlich von den Menschen im Unternehmen und der gelebten Kultur getragen, d. h. von den Werten und handlungsorientierten Prinzipien aller, die im und außerhalb des Unternehmens arbeiten. Letztendlich liegt es in den Händen der Mitarbeiter, welche Systeme sie nutzen, welche Prozesse sie befolgen und welche Ziele sie letztendlich verfolgen. Der menschliche Faktor ist daher von enormer Bedeutung bei jeder Transformation, und hier auch der Manager, der als Vorbild, Multiplikator und Anweisungsbefugter einen enormen Einfluss auf die Mitarbeiter und ihr Handeln hat. Gerade diese menschliche Komponente ist die zentrale Schwachstelle jeder Transformation, denn mehr als 70 % der gescheiterten Projekte werden durch Widerstand von Mitarbeitern und Managern verursacht. Es ist daher unerlässlich, diese Mitarbeitergruppe während der Transformation besonders intensiv zu unterstützen. Dies zeigt auch die Fallstudie eines Unternehmens in der Automobilzulieferindustrie, das mit den klassischen Megatrends der Globalisierung, dem Wettbewerbsdruck durch Innovationen aus dem Ausland, neuen Kundenerwartungen, Nachhaltigkeit und dem Vormarsch der Elektromobilität (zum Beispiel der Aufstieg von EVs) konfrontiert wurde. Ein breit angelegtes Transformationsprojekt wurde initiiert, das Top-Management kommunizierte es in vorbildlicher Weise aktiv im Unternehmen und erste Meilensteine wurden bei der konzeptionellen Entwicklung der neuen Organisation erreicht. Als es jedoch zur Umsetzung kam, setzte die Realität ein und das mittlere Management wurde zu einem großen Hindernis für eine erfolgreiche Transformation. Sie weigerten sich, die bevorstehenden Veränderungen zu akzeptieren, sobald sie die Konsequenzen für ihre eigenen Teams, die verfügbaren Ressourcen und somit einfach für ihre eigene Position im Unternehmen realisierten. Dieses Beispiel bestätigt deutlich die Gründe für eine erfolglose Transformation aus der Studie. Das Management ist ein wesentlicher Knotenpunkt in der Transformation und sollte von Anfang an als relevanter Stakeholder einbezogen werden, und ihre Akzeptanz und Unterstützung sollte nicht als selbstverständlich angesehen werden.

Date: 2024
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