 Innovatives Krisenmanagement – oder macht Krise erst innovativ?!Christina Riess () Chapter Kapitel 28 in Innovative Unternehmensführung, 2023, pp 413-431 from Springer Abstract: Zusammenfassung Wir Führungskräfte in den Unternehmen stehen heute nicht nur vor den Herausforderungen der Digitalisierung oder des Fachkräftemangels. Zusätzlich müssen wir Lösungen für ständig neue Probleme finden – wobei es die wenigsten von uns wohl für möglich gehalten hätten, dass einige dieser Probleme jemals zu Problemen werden würden. Gleichzeitig erfordert das Thema Nachhaltigkeit unsere Aufmerksamkeit – und: Es zeichnet sich eine neue Weltwirtschaftsordnung ab. Wir haben Krise – besser gesagt, multiple Krisen! Viele Unternehmen und Führungskräfte glauben allerdings immer noch, dass wir früher oder später wieder zum alten Modus Operandi zurückkehren werden – oder dass alles am Ende doch nicht so schlimm werden wird. Das sind häufig genau jene Unternehmen, die schon vor 2020 keinen Anlass gesehen haben, in Veränderungen zu investieren – trotz der guten Jahre oder vielmehr: gerade wegen der guten Jahre. Auch die aktuellen Ereignisse – wie z. B. Lieferengpässe, Ukraine-Krieg und Energiekrise – haben zu keinem Umdenken geführt. Jetzt ist kein Geld da, um Investitionen zu tätigen – die Rufe nach Hilfe von außen werden immer lauter. Es liegt in der Natur substanzieller und existenzieller Krisen, dass langfristige Effekte im Notmodus ausgeblendet werden, um mit schnellen, kurzfristigen Lösungen den Kopf über Wasser halten zu können. Das Thema Nachhaltigkeit ist ein solches Thema, das aufgrund von Energieengpässen, Energieverteuerung, Lieferschwierigkeiten etc. Gefahr läuft, in der Priorität zurückgestuft zu werden. Wenn man das Thema Nachhaltigkeit aber mal grundsätzlich unter dem Aspekt des vernünftigen Wirtschaftens und vorausschauenden Handelns betrachtet – bzw. auch nicht unter das Mantra der maximal möglichen Gewinnerzielung stellt –, dann ist Nachhaltigkeit eigentlich nichts Neues. Sondern vielmehr gesunder Menschenverstand der ehrbaren Kaufleute – und der schwäbischen „Haushaltsmanager:innen“. Außerdem kann ich aufgrund meiner langjährigen Erfahrungen mit und in Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen eines sagen: Die Organisationen sind nicht zu komplex oder die Veränderung zu teuer – Veränderung ist schlicht und ergreifend zu unbequem! Die Fragen müssten daher eigentlich präziser sein und lauten: Wo haben wir Krise? Was hat wirklich Priorität? Wie vermeiden wir zukünftige Krisen bzw. wie kommen wir in Zukunft am besten durch schwere Zeiten? In meinem Kapitel zeige ich einige ausgewählte, grundlegende Zusammenhänge auf, die für unser Handeln in unserer Rolle als Entscheidungsträger:innen in den kommenden Jahren essenziell sind. Date: 2023 There are no downloads for this item, see the EconPapers FAQ for hints about obtaining it. Related works: Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:spr:sprchp:978-3-658-40943-2_28 Ordering information: This item can be ordered from DOI: 10.1007/978-3-658-40943-2_28 Access Statistics for this chapter More chapters in Springer Books from Springer |
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