 Welche Ansätze gibt es?Ursula Kusay-Merkle () Chapter Kapitel 3 in Agiles Projektmanagement im Berufsalltag, 2021, pp 21-61 from Springer Abstract: Zusammenfassung Ein neues Projekt steht an. Nun stellt sich u. a. die Frage, wie neuartig das Ergebnis des Projektes sein wird. Handelt es sich um etwas Neues, Komplexes oder etwas, zu dem es noch wenig Erfahrungswerte gibt? Oder wurden bereits ähnliche Projekte gemacht und der Weg zum Ergebnis ist ziemlich klar? Diese Fragestellung ist wichtig für die Wahl des Ansatzes bei der Planung des Projektes. Grob gesagt: Für eher bekanntes Terrain eignet sich gut das „klassische“ Projektmanagement, für innovative Themen und unbekannteres Terrain, wenn Feedback und kleinere Lieferungen zwischendurch gefragt sind, eher die agile Vorgehensweise. Wie geht das „klassische“ Projektmanagement vor? Die klassische Vorgehensweise ist plangetriebenProjektmanagementplangetriebenes; Alle Überlegungen und Planungen werden im Projektplan schriftlich festgehalten. Im PMBOK® Guide [7] wird sie wegen der detaillierten Planung und der damit getroffenen Prognosen als prognostizierter Ansatz bezeichnet. Aufgrund der umfangreichen Planungsüberlegungen wird er hier in der Folge als plangetriebener Ansatz bezeichnet. Für die Bewertung des Abwicklungserfolges eines Projektes wird das „magische DreieckMagisches Dreieck des Projektmanagements“ des Projektmanagements aus Inhalt und Umfang des Projektes, Zeit und Kosten genutzt. Ein Projekt wird dann als erfolgreich angesehen, wenn es mit dem richtigen Scope (Inhalt und Umfang des Projektes), der entsprechenden Qualität in der vereinbarten Zeit und zu den genehmigten Kosten abgewickelt wird. Dabei ist die Dimension des Scope führend. Er wird zuerst definiert, dann werden die benötigte Zeit und der Finanzbedarf ermittelt. Iterativ, in Schleifen vorgehend, werden gegebenenfalls Scope, Zeit und Kosten ausbalanciert. Wie sieht im Vergleich dazu die agile Vorgehensweise aus? Die agile Vorgehensweise stellt den „valueProjektmanagementvalue-getriebenes“, also den Wert, in den Vordergrund. Dies ist gleich zweifach der Fall: Der Wert bestimmt letztlich den Inhalt und Umfang des Projektes. In der Regel werden Budget und Zeit festgelegt, die für das Projekt zur Verfügung stehen. Unter dieser Rahmenbedingung soll dann inhaltlich das gemacht werden, was den meisten Nutzen erzeugt. Der Wert („value“) wird innerhalb des Geld- und der Zeitbudgets möglichst maximiert (Abb. 3.1). Abb. 3.1 Das magische Dreieck klassisch und agil Die zweite Bedeutung von „value“ liegt in den agilen Werten. Diesen wird ein eigenes Kapitel gewidmet. Von den vielfältigen agilen Methoden, die es gibt, sind Scrum und Kanban wichtige Vertreter und am weitesten verbreitet. Beide begrenzen die Menge der Arbeit im System, aber auf unterschiedliche Weise. Damit soll laufende, begonnene Arbeit schneller fertiggestellt werden. Nur abgeschlossene Arbeit bietet einen Nutzen. Date: 2021 There are no downloads for this item, see the EconPapers FAQ for hints about obtaining it. Related works: Export reference: BibTeX RIS (EndNote, ProCite, RefMan) HTML/Text Persistent link: https://EconPapers.repec.org/RePEc:spr:sprchp:978-3-662-62810-2_3 Ordering information: This item can be ordered from DOI: 10.1007/978-3-662-62810-2_3 Access Statistics for this chapter More chapters in Springer Books from Springer |
Is your work missing from RePEc? Here is how to contribute.
Questions or problems? Check the EconPapers FAQ or send mail to .
EconPapers is hosted by the
School of Business at Örebro University.